Немного о начальствовании и подчиненности

Когда-то, в ранней молодости, я, еще молодым специалистом (некоторые помнят, что это значит), перешел в другой отдел, резко сменив специализацию. Отделом этим руководил вальяжный такой дядечка пятидесяти лет, бывший председатель профкома нашего института.

По роду моих занятий тогда мне часто пришлось встречаться с ним напрямую, получать от него задания и сдавать результаты. Меня тогда поразила (и раздражала) его манера ставить задачу: он говорил с подчиненным так, как будто намекал на что-то, хорошо известное им обоим и не подлежащее подробному обсуждению по причине своей очевидности. Как-то в духе "ну, мы же оба хорошо понимам, о чем речь". Тон его исключал встречные вопросы и уточнения. Приходилось напрягаться, чтобы понять (или придумать), что же именно и конкретно требуется.

Потом, много позже, когда я уже и сам побыл начальником, и много чего видел в жизни, я понял, отчего он вел себя так. Ни по образованию, ни по опыту работы он не соответствовал специализации отдела. В очень многих направлениях он "плавал". И такая манера маскировала его незнание, позволяя сохранить лицо перед подчиненными. В итоге подчиненные что-то делали, он смотрел результат, показывал его своему начальству, и -- сюрприз! -- как правило, результат оказывался начальством благосклонно принят. 

Чему удивляться, подчиненные-то и в деле своем разбирались, и опыт имели.

Потом я сам попал на относительно серьезную руководящую должность, и с тех пор аж до самой пенсии был то в начальниках, а то и в работодателях.

За эти немалые годы сделал для себя несколько выводов, которые достаточно банальны, но могут оказаться кому-то полезными:

1. Труднее всего, особенно в начале руководящей карьеры, удержаться от того, чтобы сделать работу самому, а не доверить ее подчиненным. Особенно если профессиональная подготовка и опыт лучше, чем у них. Делать этого категорически нельзя. Работа руководителя -- не исполнительская. Работа руководителя заключается в том, чтобы продумать задания, распределить их между подчиненными в соответствии с их загрузкой и квалификацией, а главное -- КОНТРОЛИРОВАТЬ ХОД ВЫПОЛНЕНИЯ. При этом контроль должен быть постоянным -- и не в конце срока, который поставлен перед исполнителями (тогда уже поздно что-то изменить). При накладках и нештатных ситуациях, опять же, главное для руководителя (его обязанность!) -- принять решение и дать указания подчиненным, а не исправлять косяк лично.

Многие подчиненные с удовольствием перекладывают исполнение своей работы на руководителя. В результате он завален срочными делами, а они пьют кофе и устраивают перекуры. Есть хитрющие манипуляторы, которые так умеют подойти к начальнику, что он и не замечает, что делает их дела, а не свои. Особо талантливые ухитряются переложить свою задачу на начальника уже в момент ее выдачи.

Хуже всех тот подчиненный, который требует, чтобы начальник принимал решения по вопросам, находящимся в компетенции самого подчиненного.

2. Необходима дистанция между руководителем и подчиненными. Отношения должны быть дружелюбными, а не дружескими. Нет ничего хуже, чем брать на работу в подчинение родственников или близких друзей: при малейшем конфликте (имею в виду конфликт производственный, а не личный) неформальные отношения страшно мешают, так как подчиненный ожидает "особого подхода". Друг не может уволить друга или устроить ему разнос. Равным образом, племянница старого приятеля, пристроенная по его просьбе, приобретает свойства священной коровы -- и в части интеллекта и полезности, как правило, также.

3. Подчиненных надо защищать и прикрывать от вышестоящего руководства. Если подчиненный накосячил, то на ковре у босса все равно отвечает его начальник. Поэтому подчиненного надо наказать самому -- но не допускать, чтобы это делал босс.

4. Чтобы вам лучше подчинялись, делегируйте не только ответственность, но и полномочия, права решать. И спрашивайте за неиспользование этих прав.