«Финдир»

Через пару лет первый генеральный директор турфирмы, о которой я рассказывал в предыдущей вспоминалке https://author.today/reader/215798/1973078, разыскал меня и попросил наладить в возглавляемом им турбюро хозрасчёт.

— Мне нужен специально подготовленный для этого человек, — объяснил он.

Конечно, никто меня для этого не готовил. Приходилось опираться на прежний опыт работы или доходить до всего самому. В предыдущей фирме всё, в зависимости от требований учредителя, выглядело иначе и было слишком сложным для начальников отделов, которым я в конце каждого месяца представлял в виде таблиц итоги работы их подразделений. Я нарисовал следующую схему. Отделы, приносившие прибыль (туристический, авиационный, железнодорожный и отдел дополнительных услуг), отнёс к профит-центрам. Теперь предстояло решить, что делать с расходами на административно-управленческий персонал (АУП), который не приносил доходов. Возможны два способа: распределить издержки на него между профит-центрами пропорционально доходам или пропорционально расходам. Я понимал, что должен создать не абстрактную схему, а установить порядок, который принесёт фирме реальную пользу. Первый способ я отбросил, потому что он лишал работников заинтересованности в увеличении доходов. А вот уменьшить расходы имело смысл, поэтому я выбрал второй вариант, который быстро дал хороший практический результат.

Работал я опять на рядовой должности — экономиста-аналитика. Посадили меня в бухгалтерию с тремя молодыми женщинами. Работы было немного, что сильно контрастировало с их постоянной занятостью. Однажды я добровольно вызвался сдать в банк накопившуюся в кассе турфирмы за долгое время медь, включая копеечные монеты. Я позвонил и получил добро. Мелочь приняли, но кассирша банка была в бешенстве.

После окончания летнего сезона в турбюро стали задерживать зарплату. Тут же уволился заместитель гендиректора по финансовым вопросам, который в прежней турфирме был начальником отдела, где я проработал полтора года экономистом. Состоялось общее собрание, на котором гендиректор заявил:

— В связи с необходимостью сокращения расходов предлагаю нескольким сотрудникам совместить обязанности. Считаю, например, что нашего экономиста надо назначить финансовым директором: у него ума на двоих хватает.

Теперь, помимо ежемесячного подведения итогов хозрасчётной деятельности предприятия, я вёл график платежей, с которым приходил каждое утро к гендиректору. Кроме того, я ежедневно заполнял по определённой форме справку о движении денежных средств для акционеров. Поскольку гендиректор параллельно возглавлял одну из туристических структур, я выполнял его отдельные задания, не имевшие отношения к моим прямым обязанностям. Например, нужно было составить технико-экономическое обоснование (ТЭО) взятия в лизинг двух «Боингов» или реконструкции и ремонта помещений бывшего пионерлагеря с целью создания на его месте пансионата. Иногда мне приходилось выезжать в сотрудничавшие с нами компании уже в качестве финансового директора (одна весьма привлекательная женщина-бухгалтер шутя называла меня «финдиром», подчёркивая этим искусственность моей должности, которая не наделяла меня никакими дополнительными правами, а только прибавляла обязанности). Однако я хорошо видел, как и эта турфирма движется к своему концу, поэтому, во избежание возможного неполучения зарплаты за последние месяцы, заранее из неё уволился.